Jung, befördert, genervt: Gen-Z-Führungskräfte kritisieren junge Mitarbeitende

Jung, befördert, genervt: Es nimmt zu, dass Führungskräfte aus der Generation Z ausgerechnet jene jungen Mitarbeitenden kritisieren, zu deren Jahrgang sie selbst zählen.

In vielen Firmen sitzen auf einmal Menschen Mitte zwanzig im Chefbüro – und wundern sich darüber, wie gleichaltrige Kolleginnen und Kollegen ticken. Was früher als mutiger Abschied von alten Arbeitsmustern gefeiert wurde, erscheint den neuen jungen Führungskräften heute immer öfter als Bequemlichkeit oder als fehlender Biss.

Wenn die Jüngsten plötzlich die Chefs sind

Die ersten Vertreterinnen und Vertreter der Generation Z rücken in Führungsrollen nach. In Start-ups, Agenturen und Tech-Unternehmen, aber zunehmend auch im KMU-Umfeld, leiten inzwischen Teamleiterinnen und Teamleiter, die erst 25 oder 27 Jahre alt sind. Sie verantworten Budgets, führen Mitarbeitendengespräche und formulieren Zielvereinbarungen – häufig mit Personen, die nur ein bis zwei Jahre jünger sind.

Genau hier entsteht Reibung. Viele sind mit dem Anspruch angetreten, „alles besser zu machen“ als die ältere Management-Etage: mehr Rücksicht, mehr Flexibilität, mehr Sinn. Im Alltag zeigt sich jedoch, wie anspruchsvoll es ist, Produktivität, wirtschaftliche Vorgaben und einen entspannten Lifestyle gleichzeitig unter einen Hut zu bringen.

„Plötzlich sollen diejenigen Leistung einfordern, die selbst nie wieder in verkrustete Arbeitsmuster zurückfallen wollten.“

Das Resultat: Aus ehemaligen, sehr lauten Verfechtern einer neuen Arbeitskultur werden Kritikerinnen und Kritiker der eigenen Altersgruppe. Wer heute Teams führt, stört sich an Verhaltensweisen, die gestern noch als ganz normal galten.

Neue Studie: Gen Z gilt als schwierigste Generation – sogar bei sich selbst

Eine Erhebung des US-Portals Resume Genius befragte 625 Personalverantwortliche in Unternehmen. Nahezu die Hälfte stuft die jüngste Generation im Berufsleben als die schwierigste Altersgruppe in der Führung ein.

• 45 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen nennen Gen Z als am schwierigsten zu managen.
• Ältere Generationen gelten zwar als fordernd, aber besser einschätzbar.
• Die häufigsten Konfliktthemen: Motivation, Verlässlichkeit, Kommunikationsstil.

Pikant daran ist: Diese Sichtweise teilen auch viele junge Führungskräfte, die selbst zur Gen Z gehören. Sobald sie in die Vorgesetztenrolle wechseln, begegnen ihnen genau jene Punkte, über die ältere Chefinnen und Chefs seit Jahren klagen.

„Die Kritik an der jungen Belegschaft kommt nicht mehr nur von „Boomer-Chefs“, sondern aus der Generation selbst.“

Warum junge Chefs sich über junge Mitarbeitende ärgern

In Gesprächen mit HR-Teams und Führungspersonen wiederholen sich bestimmte Vorwürfe auffällig oft. Das Bild, das dabei entsteht, ist eines von hohen Erwartungen bei gleichzeitig niedriger Frustrationstoleranz.

Hohe Erwartungen, geringe Kompromissbereitschaft

Viele Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger wünschen sich:

• flexible Arbeitszeiten und Möglichkeit zum Homeoffice
• schnelles Feedback und klare, wertschätzende Kommunikation
• raschen Aufstieg, abwechslungsreiche Aufgaben, starke Sinnorientierung

Gleichzeitig berichten junge Führungskräfte, dass einzelne Mitarbeitende bereits nach kurzer Zeit unruhig werden, wenn Beförderungen oder grosse Gehaltssprünge ausbleiben. Die Frustgrenze und die Loyalität wirken tiefer, während die Bereitschaft, den Job zu wechseln, sehr hoch ist.

Konflikt mit der Realität des Tagesgeschäfts

Wer vor Kurzem selbst noch mehr Freizeit, mehr Freiheit und unmittelbare Anerkennung eingefordert hat, muss nun Dienstpläne bauen, Deadlines einhalten und schwierige Kundinnen und Kunden beruhigen. Dabei prallen Ideale regelmässig auf harte Grenzen:

• Projekte brauchen verlässliche Verfügbarkeit, nicht nur dann, wenn es gerade passt.
• Kundentermine lassen sich selten nach dem persönlichen Biorhythmus ausrichten.
• Rückmeldungen sind nicht immer freundlich und wertschätzend formuliert.

Wenn junge Chefinnen und Chefs dabei zwischen Unternehmenszielen und Team-Erwartungen stehen, kippt die Stimmung schnell. Wer fortlaufend um Zustimmung ringen muss, entwickelt rasch Verständnis für manche konservative Ansage älterer Vorgesetzter – und übernimmt sie zum Teil sogar.

Die innere Spaltung einer Generation

Spannend ist: Nach aussen wirkt die Generation Z häufig sehr einheitlich – Social Media, gemeinsame Meme-Kultur, ähnliche Begriffe. Im Arbeitsalltag zeigt sich jedoch eine klare Trennlinie.

Gruppe	Typisches Verhalten im Job
Karriereorientierte Gen-Z-Führungskräfte	hohe Leistungsbereitschaft, Überstunden in Spitzenzeiten, starker Fokus auf Aufstieg und Verantwortung
Work-Life-bewusste Gen-Z-Mitarbeitende	klare Grenzen, feste Arbeitszeiten, Fokus auf persönliche Freiheit, schnelle Kündigungsbereitschaft bei Frust

Beide Gruppen sind nur wenige Jahre voneinander entfernt, verstehen Arbeit aber deutlich unterschiedlich. Während die einen neue Flexibilität nutzen, um Karriere und Privatleben möglichst effizient zu verbinden, lesen andere dieselbe Flexibilität vor allem als zusätzlichen Freiraum.

„Die Front verläuft nicht mehr alt gegen jung, sondern engagierte Aufsteiger gegen konsequente Lifestyle-Verteidiger.“

Wie Unternehmen mit dem Gen-Z-Konflikt umgehen können

Für Arbeitgebende steckt darin sowohl eine Chance als auch ein Risiko. Setzen sie junge Führungskräfte gezielt ein, können diese als Übersetzer zwischen Unternehmenslogik und neuen Erwartungen dienen. Werden sie hingegen allein gelassen, drohen Spannungen im Innern und eine hohe Fluktuation.

Klare Regeln statt vager Versprechen

Ein typischer Fehler: Unternehmen werben mit „New Work“, flachen Hierarchien und maximaler Flexibilität, liefern im Alltag aber nur Teile davon. Gerade bei den Jüngsten führt das schnell zu Enttäuschung.

Stattdessen helfen klare Rahmenbedingungen:

• transparente Karrierepfade mit realistischen Zeiträumen
• fix definierte Homeoffice- und Präsenzmodelle
• offene Kommunikation über Belastungsspitzen und Ausgleich
• Führungskräftetrainings speziell für junge Teamleiterinnen und Teamleiter

Insbesondere junge Chefinnen und Chefs brauchen konkretes Handwerkszeug: Wie führt man gleichaltrige Kolleginnen und Kollegen, ohne zu kumpelhaft oder zu autoritär zu wirken? Wie setzt man Grenzen, ohne die eigenen Werte zu verraten?

Feedback-Kultur, die beide Seiten ernst nimmt

Die Generation Z fordert oft direktes, ehrliches Feedback – kommt aber nicht immer gut damit zurecht, wenn es kritisch ausfällt. Unternehmen können dafür strukturierte Formate etablieren, in denen Erwartungen und Realität regelmässig aufeinander abgestimmt werden.

Das entlastet vor allem neue Führungskräfte, die sonst rasch in die Rolle der „Verräter an der eigenen Generation“ geraten. Wer nachvollziehbar erklärt, weshalb bestimmte Entscheide nötig sind, schafft eher Verständnis, statt bloss Widerstand zu ernten.

Was hinter den Schlagworten wirklich steckt

Begriffe wie „Work-Life-Balance“ oder „Quiet Quitting“ tauchen in der Diskussion häufig auf, bleiben dabei aber oft an der Oberfläche. Gemeint ist selten pure Faulheit, sondern ein anderes Verhältnis zur Arbeit: Sie soll wichtig sein, aber nicht der dominierende Lebensbereich.

Der Streitpunkt entsteht dort, wo dieses Ideal auf harte wirtschaftliche Zwänge trifft. Umsätze müssen erwirtschaftet, Produkte geliefert, Patientinnen und Patienten versorgt werden. Wer Verantwortung trägt, spürt diese Spannung stärker – unabhängig davon, welcher Generation er oder sie angehört.

Konkrete Beispiele machen das sichtbar: Im Detailhandel oder in der Pflege gehören spontane Anpassungen im Dienstplan zum Alltag. In Agenturen oder IT-Projekten rutschen Deadlines nach hinten, was zusätzliche Arbeit bedeutet. Junge Teamleiterinnen und Teamleiter, die selbst gerne konsequent um 17 Uhr Feierabend machen würden, geraten dann direkt zwischen Unternehmen und Team.

Die aktuelle Entwicklung zeigt vor allem eines: Grosse Generationen-Schlagworte helfen wenig, wenn man nicht genauer hinschaut. In jeder Altersgruppe gibt es ehrgeizige Karrieremenschen, gelassene Pragmatiker und Personen, die Arbeit eher als notwendiges Mittel zum Lebensunterhalt betrachten. Dass dieser Mix nun innerhalb der jüngsten Generation besonders sichtbar wird, zwingt Unternehmen dazu, ihre Vorstellungen von Führung, Motivation und Leistung neu zu ordnen.